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浅谈制度流程的误区

       不少中小企业老板问我工厂管理混乱,如何治理等问题。

       从这些企业老板的描述之中,大多数认为自己的工厂最大的问题点,就是缺少流程制度,缺少标准化作业。特别是一些到过大公司参观考察过的企业家,对流程作业更是顶礼膜拜。有些不惜重金到大公司挖人,可最终依然解决不了实质问题,于是迷惑了,到底怎么回事?

       误区一:流程管理无用

       1、某些企业没有先对现有流程进行优化,就通过流程文件或IT手段对流程进行了固化,导致企业走流程时花费的时间冗长,工作效率低下。企业员工被固化以后效率更低,办事更不方便,自然对流程管理充满失望,产生误解。

       2、流程管理对于处于创业期的企业意义不大。员工也是一人多岗,没有明确的分工,大家凭着一种责任心和对事业的执着来工作,企业以人治为主。当企业随着规模逐渐扩大,如果企业领导者仍然沿袭管理小企业的思维模式,就可能使组织的成长跟不上业务的成长,具体表现是企业领导者不堪重负,整天忙着救火,企业部门间的横向联系发生障碍,效率降低。

       3、企业家认为流程管理无用,流程阻碍业务运作,如果按照流程来做事情效率低,对外界反应慢。

       误区二:流程详细不等于流程复杂

       流程制度管理工厂,这是必然的,也是企业发展到一定高度时要走的路程,可这个过程中也是最艰难的,为什么呢?因为认知的维度。

       怎么说呢?很多工厂老板,大多数是摸着石头过河,从建厂到发展壮大,基本是边做边学的。悟性高的,谦虚上进的,能顺利地越过这个坎。遇到自大型的,很难走出这个困局。

       第一、因为流程是分层次的,对于不同层次的流程需要不同程度的流程展现; 

       第二、对于流程中的每一活动的主要角色进行界定和落实,真正提高流程的执行力。以免出现流程形同虚设;

       第三、对于流程中可能出现的分支要充分考虑,只有这样才能使流程起到输出稳定和降低返工次数,避免出现没有考虑的分支时流程的失效,流程角色的无所适从。

       但我们说凡事不可过度,究竟如何把握好这个度,就需要借助咨询公司和顾问的经验和知识来达到平衡的效果,使流程管理真正起到它的作用。

       误区三:舍本逐末

       忘记了建立流程的根本目的——“满足客户的需求,固化经验,提高业务运作效率”,而过分强调“规范与控制”。唯有流程的有效输出才是为企业创造价值的,低效率的流程势必影响企业的竞争与发展。

       误区四:追求完美,企图一步到位

       当有咨询公司介入时,这种倾向尤其明显:一方面希望借助顾问一劳永逸;另一方面,生怕顾问 “偷工减料”;凡是顾问介绍过的或是企业自己听到过的“好东西”都得有。结果流程很“完美”,模板很臃肿,最终无法实施,束之高阁。

       设计流程时,首先应考虑流程运行的环境,如:管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、信息系统的IT水平,等。尤其是中小企业,如果过多地“参考”大企业的流程,照搬照抄,结果只能是自缚手脚,无法运作。

       误区五:完全依赖流程管理

       企业发展到一定的高度的时候,必然需要流程制度管理工厂,这个毋庸置疑的,可纯流程制度管理工厂行吗?答案又是否定的。

       简单举个例子,采购这块,流程很简单,不就是下个单给供应商嘛,数量、货期等告诉他们就行了,然后在约定的时间收货就可以了。

       行吗?肯定不行呀,要是这样能行,中小企业近80%左右不会不能如其交货了(数据来源:中小企业统计)。怎么回事?大企业不也是这样干的?怎么它们就没有这个问题呢?

       先说中小企业,因为量小,在供应商的客户分类档案中,基本为C类。C类呀!说明了什么?不就是指忙完了其它客户的,有时间再安排嘛?别说供应商了,我们自己不也是这么做的?加上供应商管理的混乱,这忘单漏单的,必然的。催急眼了,人家客气地来一句:“我们的技术能力达不到贵司的要求,你看能不能……?”什么意思?不就是告诉我们,你的单子我不想做了。

       再说说大企业。某大型公司从事采购副总一职(产值高于某企业5倍以上)。好家伙,人家还没下单,仅仅是到供应商那考察一下,受到什么礼遇?用他的玩笑话说:“那可是皇帝般的礼遇呀!”这情况下,还用担心供应商不如期交货吗?

       怎么办?难道不规范化管理了?可不按标准作业管理一家工厂太难了,每天都处在救火当中。有些老板被整烦了,于是……,变成了鸵鸟。

       有没有一套适合于中小企业的流程制度呢?当然有,肯定有一个中间地带适合处于不同阶段的企业,结合企业自身管理文化来量身定制。
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本文作者
2022-4-28 13:42
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