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海底捞为什么不考核KPI?

2018-10-31 11:15| 发布者: wenwenwu| 查看: 5551| 评论: 0|来自: 高绩效团队日课

      关于绩效考核,有句名言:“考核什么,员工就关注什么”。

      由此可以看出:绩效考核,对员工的工作行为有着重要的影响。考核指标的制定是否合理,更关乎着企业的生命活力。

      一般公司制定的KPI,都是具体可量化的业绩数字。但海底捞明确规定,不考核硬性KPI。

      这到底是怎么回事呢?

      原来,海底捞曾经在KPI制定上走过一些弯路。而后才总结出这套有点“另类”的考核管理经验:既要正式化管理,也要非正式化管理,丢掉所有的硬性KPI,只考核柔性指标。

      在张勇看来,餐饮这个几千年的行业,具有劳动密集、低附加值,以及“碎片化”的特质,一直很难建立起一套现代化的管理机制。

      怎么解决这个难题?组织和激励是途径之一,而其中,考核至关重要。

      你可能会说,考核不就是看KPI吗?但是一味追求KPI其实很容易陷入误区,海底捞就曾在KPI制定上走过一些弯路。

      第一次弯路,是吃了KPI细化的亏

      比如,以前有顾客说,海底捞服务真好,我有眼镜,服务员就会给我眼镜布,我杯里的水还没喝完,店员又给我加满了。

      所以海底捞就定了一条规定:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则要扣分。

      结果这就出问题了:顾客说,这水我不喝了,不用加了,但服务员一定会强行给你加上;顾客说,我的手机真的不用套手机套,但服务员会趁顾客不注意,强行套上手机套。

      这些都是怕扣分才闹的笑话,张勇认为,每个KPI指标背后,都有一个“复仇女神”在等着你,后果之一就是当有了KPI之后,人的行为会失常。

      第二次走弯路,是掉进了考核翻台率的坑

      吃了KPI过于细化的亏之后,张勇决定,不考核这些具体的细节了,变成考核间接指标—— “翻台率”。

      这看起来很有道理,毕竟翻台率高证明可以多赚钱。

      结果又出问题了:

      为了追求翻台率这个指标,订了座位的客人只要晚了几分钟,餐厅就不给他们留位置了,而是马上把座位分给现场排队的客人。

      这样做侵犯了顾客利益,造成了很多顾客的不满。

      既然考核服务细节、考核翻台率都不可行,张勇最终决定,去掉所有硬性KPI,只考核一个柔性指标——顾客满意度。

      他发现,在餐饮行业里,柔性指标起着决定性的作用。一家餐厅到底好不好,虽然很难具体描述,但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感受得到。

      那么,“客户满意度”这个指标怎么考核呢?张勇说,很简单,就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核,这样出来的结果非常准确。

      张勇会把所有的海底捞门店分成A、B、 C三级。A级要表彰,B级不赏不罚,C级也不扣钱,但需要辅导,如果超过辅导期依然干不好,C级店的店长就要被淘汰。

      上面说的是柔性的、非正式的考核制度,但张勇认为,在管理中正式手段和非正式手段必须结合起来。

      比如具体到每个服务员的管理时,就建议采用计件工资制度,活儿干得多的人就挣得多,表现好的人就可以让他多干活。

      这种计件工资避免了管理上的一些难点和疑点,例如,可以避免“非正式组织”的负面影响。

      张勇认为,一个组织的背后是有非正式的组织力量在推动的。

      比如你觉得一个员工表现好,就把他树立成“先进”,给他发奖金、颁奖状。结果其他员工会觉得“反正你先进,那你就多干活吧,我们歇着就行了”。

      如此一来,先进员工就要承受这种非正式组织带来的无形压力,对他来说,反而是一种巨大的打击。

      所以,采用计件工资,既能保证大家的工作动力,又保证了公平公正。

      总结一下:张勇认为,管理有模式、无定式,讲严谨性、也讲艺术性,因为这背后绕不开人性。所以,将正式化管理和非正式化管理相结合,才能制定出聪明的考核方式。
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