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[经营之道] 搭班子,就能看出老板的技能、胸怀及视野

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Robertweins 发表于 2018-6-18 22:59:05 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题
对于企业老板,要使自己成为一个高效能的领导者,就必须在自己的周围搭建一个很强大的领导班子。搭班子是老板之“行”的关键之关键,也是对老板的“知”的具体衡量。

高层管理工作应该由一个团队而不是一个人来担当,没有一个人能够做好所有的事情。

德鲁克表示:许多企业之所以未能得到很好的成长,其中一个主要原因就是由一个人来担当高层管理者。他说到:一个具有成长雄心的老板,要做的一项准备工作是:尽可能早地组建一支高层管理团队,以便代替一个人的领导。

同时,麦克斯韦尔也认为世上没有独行侠式的领袖。从另一个角度来解读他关于“核心圈法则”的理论就是:大多数老板会建立自己的班子,然而他们往往不是有意识这么做的。

我们自然而然地在自己周围聚集一些我们喜欢或者让我们感到舒服的人。很少有人会进一步思考自己身边的人如何影响自己的效率或者领导潜力。

对于企业老板,要使自己成为一个高效能的领导者,我们就必须在自己的周围搭建一个很强大的领导班子,这就要求我们必须考虑到如何完成自己的任务,实现企业的目标,并基于这种考虑,有意识地搭建班子。

对于班子成员的构成,德鲁克认为:高层管理任务最少要求四种不同的人:“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是,这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。作为企业的老板,其重要责任之一就是同时将这四种类型的人网至麾下。

搭班子是老板之“行”的关键之关键,是对老板的“知”的具体衡量。搭班子的过程就是体现老板的技能、胸怀及视野的过程,同时也是老板将自己的“知”进行“传”与“导”的过程。在这个过程中,老板要做好的主要工作是把好以下两道关:

第一道关:成员的德与才

不同的企业和老板,或者相同的企业和老板在企业发展的不同时期,对成员的德与才有不同的要求。

为了统一天下,治理国家,曹操提出了“明扬仄陋、唯才是举”的用人方针。身处乱世,他的原则是:选拔人才,不拘一格,凡是有治国用兵之术的人才,不论出身门第一律加以重用。也就是说,打仗的时候,只要本领高强,哪怕你臭名远扬,一样委以重任。然而,他也清楚地意识到,当处治世之时,治理国家的时候,则一定要注重人才的德。这就是为什么他会得到“乱世之枭雄、治世之能臣”这种评语的原因之一。

在搭班子的具体操作上,我们先参考麦克斯韦尔在《领导力21法则》中提出了关于构建“核心圈”的建议。将其运用于企业,则可描述为——老板对班子成员进行甄选时,可以试着问自己后面的几个问题,如果得到肯定的回答,那么他们就是你的班子的绝佳人选:

他们对其他人是否有很大的影响?
他们能否给班子带来互补性的才能?
他们的才能和价值观是否符合公司的要求?
他们能否为企业和班子创造更多的价值?
他们是否能给班子其他成员带来积极影响?


一个优秀的老板一定要坚守原则,保证自己的班子成员业务能力过关、为人正直、品行优良,并能和班子其他成员以及自己手下的每个成员合作愉快。最为重要的一条是:你的班子成员必须是你的理念和价值观的忠诚的追随者,并能适应变革。否则,即使他们已经在你的班子团队中,你都必须委婉但毫不犹豫地让他们离开。没错,如果我们可以随随便便的让人进入我们的核心团队,那么我们一定是一家随随便便的公司。

第二道关:成员的责与权

有足够胸怀、视野和安全感的老板才会授权于人。麦克斯韦尔认为:老板不去发掘、培养人才,给予其资源、权力及责任,更不肯放手让他们去发挥自己的能力。

是因为他们自身缺乏安全感(作者认为:这种不安全感可能来自于老板的痛苦经历,也可能是受老板自身能力的影响),于是对手下那些优秀的人才时而鼓励,时而扯后腿。这最终不仅削弱了他们自己的领导,在周围人中造成混乱,而且还破坏了公司的运转。

如果你想成为一位成功的领导者,就必须懂得授权。一个“知”境比较高的老板不是关乎充实自己,而是关乎授权给他人。人才能否发挥潜能,决定于领导者的授权能力。如果一个领导者不能或者不愿意授权给他人,就等于是在整个机构内制造了许多障碍,让能力出众的人无法跨越。障碍持续太久,就会使人们放弃努力,或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。

《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿通过调研证明:管理者越是将自己手中的权力下放,就越会得到下属的尊重和爱戴。必须要说明的是:我们不是在提倡胡乱授权,那样只会损害公司的和顾客的利益,最终破坏你想要追求的企业文化。

关于授权的方法,韩非子认为,国君应熟练掌握御人之术:“因任而授官,循名而责实,操杀生之柄”(《韩非子·定法》)。即根据个人的能力授予适当的职位,依照下属的言论及职位要求他们做出相应的业绩,并掌握下属的生杀大权。

韩非子的这句话不仅道出了授权的方法,还提出了绩效管理及让不合适的人下车的思想。另外,日本学者大前研一认为:

授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上,确定合适的权限范围;把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距,做好亲自缩短这种差距的思想准备,然后再把权力交给下属。当然,切记不要连累顾客。

对于班子成员的具体权责和行为原则,管理大师德鲁克也提出了他的要求:一个高层管理团队要有效地进行工作,就必须满足一些严格的条件。

其一是:谁在某一领域中承担主要责任,就应该拥有实际上的最终决策权。

其二是:任何成员都不应该对不是自己主要负责的事物做出决策。

其三是:高层管理团队的成员不一定要相互喜欢,甚至不一定要相互尊重,但他们绝不应该相互干扰。作为高层管理的一员,决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。

其四是:高层管理团队不是一个委员会,而是一个团队。一个团队需要一个首领,即领导者,在关键时候接管整个事物,进行统一指挥。

其五是:在自己负责的领域中,每一个高层管理团队成员都应该做出决定,但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前,需要同团队成员进行讨论。

其六是:高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。

也就是说,明确了解工作任务是什么和应该由谁负责并尊重彼此的工作任务,是班子全体成员进行有效的高层管理的基础。
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精彩评论1

山西社区m 发表于 2018-6-21 09:41:25 | 显示全部楼层
我惊呆了,好贴啊,很难得的好贴













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