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华为核心价值主张是怎样演变的?

来自: 华夏基石e洞察 收藏 分享 邀请

最近正在写一篇题为《华为核心价值主张的演变研究》的文章,论述华为核心价值观在30年中的演变过程。主要回答:华为在核心价值观建设上做了哪些事?如何演变的?在演变过程中的逻辑关系是怎样的?

 

在这里我用的是“核心价值主张”一词,而没有用“核心价值观”,因为在学术规范中,使命、愿景、核心价值观是企业文化体系中的概念,而核心价值主张所包括的内容宽于企业文化的外延。

第一阶段:野蛮生长期


从1987年到1996年(注:这个时期是我划分的,不代表华为的观点),野蛮生长期,也是文化生长期。

 

第一,我们知道文化是无时无刻不存在的;第二,文化没有有无之分,只有优劣之分。每个家庭都有家庭文化,每个企业都有企业文化,但怎么归纳提炼出来,才能形成宣言或者文本提的各种内容?

 

华为在发展过程中沉淀了很多东西,也逐渐有了文化的基因或者文化的要素。这个阶段的华为还没有一个系统的核心价值主张体系,也没有规范的企业文化文本。

 

借用沙因关于企业文化的概念和对企业文化的分类方法,在这一阶段,华为采用的是竞争型企业愿景,也叫对手型企业愿景。竞争型愿景在企业文化中经常用,比如Nike的愿景——打败adidas,很简单很直接。它是一个基于竞争对手的愿景,不讲世界级啥的,就讲超过谁赶过谁,因为每个行业都有霸主。所以,华为这一阶段的愿景基本上是竞争型的

 

有了愿景,那么使命是什么呢?华为在这一时期用的是社会使命体系。中国几家知名企业在这一阶段喊出了一个共同的口号——“产业报国,科教兴国”。不管是柳传志、张瑞敏,还是任正非,都不约而同地选择了“产业报国,科教兴国”。这一阶段就是把企业文化和国家的命运结合起来,家国情怀,把国家的命运和企业的命运紧紧联系在一起。所以我说:愿景和使命一定要超越商业利益,而不是在商业利益上打转转,如果一个企业单纯地基于商业利益提出愿景使命,它的影响力、号召力和感染力就很不够。

 

1992年,华为提出的目标是超越四通。当时,华为的销售额是1亿多人民币。当年的四通是中国高科技企业的代表,叫“北四通,南巨人”,现在只在人民大学旁边还有座四通桥,此地空留四通桥,四通找不着。

 

1994年,华为提出“十年之后通信行业三分天下,华为必有其一”,很朴素,也很有感染力。在文本上,在宣传上,在展会上,还是“产业报国,科教兴国”。所以,这一阶段的使命是零散的,也没有逻辑关系,但是很有感染力。

 

我查华为历史资料时才看到:在90年代,华为开始关注企业文化;90年代中后期,已经在做企业文化。1995年,华为开展“华为兴亡,我的责任”企业文化大讨论。这是在我们咨询团队进入华为之前建立的,是他们自发组织的。而且,华为还出了《华为人行为准则(暂行版)》,共列出了14条行为准则。

 

另外,华为也有一些价值主张型的口号。我收集了华为历史上20多条著名的标语口号,也很有意思。比如研发人员“板凳要坐十年冷”;比如“质量是我们的自尊心”,这是一篇文章的题目,后来被写进《基本法》了;比如“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,这是市场部的口号,也被写入《基本法》了;比如“狭路相逢勇者胜”,也是华为人经常讲的;比如“是太阳总会升起,是金子总会发光的”(但现在有人质疑说,金子不会发光,所以在华为内刊上改为“是金子总会闪光的”);比如“烧不死的鸟是凤凰”主要指的是干部的竞争上岗,干部能上能下,市场部员工集体辞职;比如“绝不让雷锋穿破袜子,绝不让焦裕禄累出肝病来”,这是任总关于利益分配、人力资源的提法……这些口号看上去没有逻辑,其实是有逻辑的。有的是针对研发人员,有的是针对营销,有的是针对生产,有的是针对新员工和行政部门等等。

 

所以,《基本法》不是空头造出来、编出来的。我们在写的过程中,貌似没有文本或贴在墙上的文化,但在现实中,这些文化要素是大量存在的。正是这些要素,为我们编写《基本法》提供了非常好的营养。


第二阶段:理性成长期


理性成长期实际上是指华为的价值主张进入了理性思考阶段。在这个阶段,华为思考自己的系统文化;也在这个阶段,是华为的《基本法》时代,标志着华为的企业文化从感性走向了理性,由“摸着石头过河”走向了系统的顶层设计

 

《基本法》的出台经过了3年,意味着华为完成了对其企业文化的系统思考,《基本法》是一个里程碑,是思考的成果的总汇,构建了华为企业文化的基本假设系统。《基本法》是比较超前的,如果从管理学角度来讲,更多的是一个假设体系,这也符合沙因的定义——企业文化是由一系列假设构成的,所以,《基本法》是一个假设体系

 

从《基本法》到基本假设再到基本验证,《基本法》出台之后,《基本法》的内容从表象上看是被抛弃了,而实际上是升华了。现在还有人在质疑,今天《基本法》还有没有用?这里面引用最多的是任总在1997年3月23日《基本法》审定会上说的一句话:《基本法》通过之时就是《基本法》作废之时。《基本法》审定通过了,《基本法》就废掉了。这句话好多人讲,在写到《基本法》的作用的时候,经常有人引用这句话,让大家觉得华为现在抛弃了《基本法》。

 

怎么理解任总当年讲的这句话?一方面,实际上这句话很简单,《基本法》已经深入到华为员工的脑袋中,文本已经变得不重要,因为已经讨论了3年,正式稿改了8稿,开了无数次会。那时华为每周休息一天,周六上午是要到公司学习《基本法》的;每年春节放假之前,《华为人》报都会把最新的《基本法》的文稿登在报纸上,任总在年终讲话的时候,给干部布置的作业就是回家学《基本法》,回来时交学习的心得体会。折腾了3年,《基本法》的一些基本的东西已经进入了人的思想,所以从这个意义上来讲,我觉得《基本法》没有被抛弃。另一方面,《基本法》的很多东西被深化,在变和不变的过程中不断深化。


第三阶段:全球化时期


第三阶段,从2005年到2011年。这个阶段中,华为由国际化到实现全球化,这个过程是很艰难的。《基本法》带有浓重的中国特色,甚至带有浓重的大学学者特色,因为这个没有先例,也是一朵“奇葩”。从国际企业上看,没有《基本法》,但是它是在特殊时期特殊的缘分形成的特殊结果。当华为走向国际化之后,华为开始力争把这些东西做得更规范一些,更国际化一些。面对这个过程,为了使华为的核心价值主张与国际接轨,进入国际语言,华为做了几件典型的事。

 

第一,2005年5月8日,华为换标识。华为过去的标识是红太阳,11根线,一轮红日喷薄而起;现在的标识变成了红菊花,8条线,色彩更丰富。有人调侃这个变化,说华为从2005年换标之后,华为人的工作时间由11小时变成了8小时。

 

第二,伴随着华为新标识的推出,华为重新界定了愿景、使命和战略。愿景:“丰富人们的沟通和生活”。现在有的企业把使命放在前边,这是错的,应该把愿景放在前边。这点在企业文化中应该规范一下,国外的企业也都是愿景在前。华为的这个愿景跟国际接轨了,也不喊世界级企业了。

 

使命:“1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。”和愿景、使命同时推出来的是华为的4大战略,总共4句话。你会发现,从《基本法》到华为的新的愿景、使命和战略推出,出现最多的一个词就是“客户”

 

愿景中的“人们”是客户,使命是客户,战略还是客户,而《基本法》用得最多的词是“我们”。“我们”是以自我为出发点的,由“我们”变成“客户”,这是一个重大转变。过去都在讲:我们要干什么,我们怎么做,我们主张什么,我们坚持什么。然后,华为由“我们”转向“客户”。这个价值主张,尽管用词看起来很简单,但是,这是思考基点的转变,使得华为的出发点和立足点都发生了转变

 

任总有个观点:重要的事情不着急。2005年换标,2008年成立“公司核心价值观整理工作小组”,然后,整理小组出方案,出了方案以后提请EMT审议批准,形成了2008年讨论稿6条,挂在华为内网的“核心价值观讨论”板块向全体员工征求意见。今年是2017年,已经过去9年了,一直到现在,6条核心价值观讨论稿内容还挂在内网上吸取大家的意见,还在讨论,没有定稿。

 

从2005年换标到2008年,用了3年时间,华为形成了一个比较完整的体系,这个体系由4个方面内容组成:愿景、使命、战略和核心价值观。我把它叫做“小基本法”。所谓“小”,是因为它解决企业文化最基本的问题,加在一起,文本上更简单了,内容上更简略了。从《基本法》的103条到现在的4个模块,几百个字。但是我要提醒一下,华为用了3年的时间来折腾愿景、使命和战略,如果按核心价值观来讲,华为从2005年开始,用了12年时间,至今还在持续,由此可见,文化是一个系统工程和持久工程。在这个阶段,我的感觉是“五个更”——更凝练,更简单,更朴素,更具冲击力,更跟国际接轨。

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